在FinOps文化实施中，企业需要与财务管理、技术实践和管理流程共同成长。成功实施FinOps文化转变仍然面临着许多障碍和挑战，需要整个组织和跨职能团队共同解决。那么，具备什么样的团队才能成功拥有FinOps特性呢？

在这篇文章中，我们一起来探讨正在推动FinOps变革实践的角色以及它们在组织结构中的地位。我们将继续研究FinOps的职责和影响。总的来说，FinOps的成功仍然取决于人们。

一、FinOps的团队结构是怎样的？

FinOps的团队结构可以根据不同组织的需求而有所不同，但通常包含以下角色：

以上是一个常见的FinOps团队结构，不同组织可能会根据自身需要进行适当的调整。在FinOps变革中，组织中的每个成员都能发挥作用，无论是财务部门，运营人员还是开发人员、架构师乃至高管。

1、决策者（指CXO或其他拥有决策权的人）

决策者在FinOps中扮演着极其重要的角色，对于项目能否达到业务目标起着决定性的作用。他们在FinOps实践中的主要责任是致力于促进团队间的合作，确保能够理解不同领域的观点和关注点。同时，他们还要建立有效的问责机制，帮助企业实现全面的预算控制目标，并尽量保持团队间的结果透明。在FinOps文化转型的推动下，决策者应该鼓励能够利用云平台提供的能力进行技术创新的职能团队，并将成本管理视为一种精确的运营手段。

2.云平台专家兼FinOps工程师

目前国内的FinOps发展仍处于工程实践的初期阶段。企业尚未有专职的FinOps工程师角色，并且缺乏系统化的云成本管理最佳实践，以帮助相关员工专注在这个领域上。目前，云平台专家主要负责相关工作，相比财务人员，他们更了解不同云厂商的收费逻辑差异。有哪些方法可以帮助企业节省开支，并为不同的业务团队提供技术上的成本管理建议呢？

让我们定义这个职位为FinOps工程师。相较于DevOps工程师，FinOps工程师在很多方面都扮演了接口角色，因此对技能要求更高。不仅需要了解企业内部财务管理的流程，还要掌握企业使用的云平台在不同场景下的最佳支付方式，分析各业务系统的日常资源使用情况并做出适当优化，确认账单支出是否符合预期等。同时，还要熟练掌握云产品的最佳实践，并能制定相应场景下的解决方案。因此，FinOps工程师被称为最了解技术的财务人员。

3、财务和采购人员

在FinOps实践中，财务和采购人员扮演着重要的角色。由于云资源的使用打破了传统的采购规划流程，财务团队需要适应新的财务审计方法。在新的业务流程中，平台管理人员应与财务和采购人员密切合作。财务人员可以从更专业的角度帮助平台管理人员了解历史计费数据，建立更准确的成本和账单模型。与此同时，平台管理人员也可以利用对云平台的理解，协助财务和采购人员谈判资源使用价格。

除此之外，财务运营团队还需要根据云资源的使用趋势，提前做好未来成本变化的准备工作，估算明年的预算范围。然后根据企业自身的财务管理模式，决定将账单从不同的维度拆分，分配给各个业务团队，以更好地为云平台和业务管理团队设计资源管理流程。

4、云平台的管理员

各个企业的组织结构不尽相同，云平台管理的概念也有所区别。在扁平化的组织结构中，通常只有一个云平台管理团队，他们根据不同的云平台使用需求，为相应的用户提供必要的权限增加。

然而，大型公司通常会与多个云服务商和拥有多个云资源账户，账单会根据不同的成本中心进行拆分。因此，有必要将管理员的职责进一步细分为一级管理员和二级管理员的权限。至于网络、安全团队和其他功能性团队，它们是为了企业整体技术战略的实施而存在，并不在这里进行讨论。

一级管理员的职责包括对整个资源账户进行规划。例如，他们审核当前资源的实际使用情况，并与云厂商商讨不同产品的收费方式，以寻求降低运营成本的可能性。此外，他们还需要制定一套平台管理标准，以确保不同职能团队以相同的方式统一管理资源，并定期审查和要求整改不合规的资源。

大部分二级管理员都是各个部门下的平台管理角色，他们负责在一定时期内管理业务部门的预算，并进一步管理平台账户下的用户权限和产品资源。然而，他们并不参与制定企业级云平台的标准。

5、技术架构师

云资源的使用是由技术架构师来决定的，他们对系统运行的了解比任何人都深刻。他们在不同的业务场景下引入技术优化成本结构，并动态规划云资源容量。然而，相对而言，这些富有创造力的技术人员通常对资源使用成本不是很关注。他们只关注最新的技术领域，追求需求的快速可靠交付。

当一个组织决定开始削减成本时，专注于运维管理领域的架构师会持续观察和分析资源的使用情况，并提供适当的配置优化建议。接下来，开发领域的架构师将决定如何利用K8s、容器和Serverless等新技术，以在不同的技术领域更精确地降低云成本并提高整体利用率。

二、FinOps团队成员之间如何相互协作？

1、协作形式

所谓协作，就是组织复杂的个人或活动的不同要素，以便有效地一起工作。团队协作是一种资源共享和合作精神，旨在实现既定目标，最大限度地发挥每个团队成员的价值，实现团队的共同目标。

FinOps文化强调，每个人都可以像财务人员一样对云上的资源消耗和成本负责。这是正确的。如上所述，不同的职能团队可以通过自己的专业领域为FinOps在企业的发展做出重要贡献。然而，仅仅依靠个人的主观能动性和个人英雄主义往往很难形成一个共同努力来实现整体业务目标。FinOps的成功实践原则是，团队应该作为一个虚拟的中央管理团队，促进每个团队的责任共担。只有这样，组织才能在交付效率、软件质量和成本之间找到最佳平衡。

FinOps团队之间的协作不再将优先权定义为团队的功能边界作为价值序列和工作指南。如果业务运营团队不考虑云计算支出中可能出现的异常情况，那么财务部门在审计团队成本支出报告时必然会受到挑战。另一方面，一旦财务部门必须通过复杂的审批和采购流程来支付每一笔云支出，结果对企业的业务创新也是灾难性的。毕竟，灵活性是云资源的核心竞争力。过程的僵化使得研发团队难以充分发挥平台按量收费的自然优势，从而提供

在团队实践中实施合作机制是不同工具或平台能力的支持，也是云资源管理的最佳实践。例如，像奇墨ITQM平台FinOps的账单分析工具是降低金融和业务团队之间沟通成本的共同语言。资源利用率分析工具可以有效识别闲置和低利用率的资源。平台管理团队以数据的形式推动业务团队优化资源结构。

2、中心化FinOps团队

在finops转型中，企业通过形成中央虚拟团队是一种常见的方式。他们基于finops的文化思想向相关团队传道，并提倡将成本支出纳入开发计划的关键评估指标。团队需要定期分析云资源的实际利用率和账单支出，督促业务团队调整运营资源的实例，减少闲置资源的使用。不断深入了解各种云产品的收费方式和项目，关注云产品是否具有新的功能特性，可以帮助企业进一步降低成本。

集中式finops团队还需要始终与各部门的技术团队和财务团队保持密切合作，并根据业务现状和技术实践，客观公正地反馈预算的使用是否合理。建立finops集中团队的额外优势在于真正推动解决灰色地带的问题，并找到各方都能认可的答案。对于如何支付这些云基础设施服务，企业选择showbacks或chargebacks进行分类，或者两者兼顾。当不同的职能部门对上述问题有不同的解决方案时，他们有最终解决方案

最后，中央团队定义了Finops关键业务指标在不同阶段的具体内容。事实上，这是Finops团队早期的一项关键任务。在云资源成本支出方面，人们可以选择检查已摊销或未摊销的成本，以及应用程序或自定义费率。来自其他服务的应用程序的共享成本可能包括或不可见。当跨团队使用的业务指标被明确定义时，每个人都说同样的语言。